品牌變革大幕拉起，品牌模式進(jìn)入全新時(shí)代

導(dǎo)語：據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國62%的企業(yè)壽命不超過5年，一般的跨國公司平均壽命為10-12年，縱使世界500強(qiáng)企業(yè)平均壽命40-42年，世界1000強(qiáng)企業(yè)平均壽命僅為30年。自1979年改革開放以來，中國企業(yè)開始走向市場(chǎng)化，中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，誕生了美的、海爾、長虹、TCL、老板電器、汾酒、春蘭、嘉陵摩托、娃哈哈、白云山等國內(nèi)最早一批品牌企業(yè)。自1995年進(jìn)行WTO入世談判以來，金龍魚、伊利、蒙牛、農(nóng)夫山泉、喜之郎、格力、宗申摩托、三株口服液、修正、腦白金、秦池、思念等品牌相繼發(fā)展壯大起來。經(jīng)過近30-40年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，中國品牌企業(yè)也正面臨著市場(chǎng)大重組、大變革的周期問題，亟需以新的品牌打造模式解決增長活化問題。

品牌模式進(jìn)入全新時(shí)代

縱觀商業(yè)發(fā)展史與品牌戰(zhàn)略史，過往的中國企業(yè)和外資企業(yè)在進(jìn)行品牌打造時(shí)相繼經(jīng)歷了品牌認(rèn)知、品牌形象和品牌關(guān)系時(shí)代。在上世紀(jì)五十年代，品牌知名度和產(chǎn)品特性認(rèn)知是核心競(jìng)爭(zhēng)力，品牌的打造追求品牌認(rèn)知度；到上世紀(jì)六十年代后，隨著知名品牌越來越多、產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益嚴(yán)重，以萬寶路和哈撒威襯衫案例為代表的品牌形象塑造方法成為新的競(jìng)爭(zhēng)方式，品牌的打造追求品牌聯(lián)想和品牌美譽(yù)度；自上世紀(jì)八十年代以后，美國進(jìn)入品牌關(guān)系時(shí)代，品牌的打造追求品牌口碑與品牌滿意度。

而在中國近30年（從上世紀(jì)90年代至今）的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中，每隔十年的品牌發(fā)展階段都能與美國的品牌認(rèn)知、品牌形象和品牌關(guān)系時(shí)代相貼合。例如當(dāng)年的“標(biāo)王”秦池、樂百氏純凈水的“27層凈化”和康佳電視訴求“不閃的才是健康的”，都在追求品牌知名度和產(chǎn)品特性；隨后以大紅鷹、柒牌男裝和洋河酒業(yè)為代表的企業(yè)開始訴求“大紅鷹新時(shí)代的精神”“男人不止一面”“男人的情懷”，宣告中國進(jìn)入品牌形象時(shí)代；自小米集團(tuán)出版《參與感》一書，企業(yè)越來越注重用戶運(yùn)營和體驗(yàn)感打造，中國邁入品牌關(guān)系時(shí)代的幕布被徹底揭開。而到2016年后，伴隨著以華為、紅旗、比亞迪、理想、比音勒芬、大疆為代表的中國消費(fèi)品牌崛起，宣告中國進(jìn)入品牌勢(shì)能時(shí)代。原來眾多有著良好品牌認(rèn)知、品牌形象和品牌口碑的傳統(tǒng)品牌大都陷入了低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、有規(guī)模無利潤、有流量無效益的瓶頸期，原有的品牌打造方法無助于企業(yè)擺脫戰(zhàn)略困境，正面臨著品牌大變革的升級(jí)問題。新時(shí)代的品牌升級(jí)之道，需要從不同維度視角去看待不同類型的品牌打造模式！

缺乏品牌勢(shì)能，看似強(qiáng)大的品牌實(shí)則虛弱不堪

品牌有四種打造模式，以美國為代表的快消品打造模式追求知名度，歐洲流行的奢侈品打造模式追求美譽(yù)度，日本的耐消品打造模式追求滿意度。而中國市場(chǎng)足夠大、足夠縱深，可以容納各種模式，華為、李寧、紅旗等中國民族品牌崛起誕生中國獨(dú)有的品牌勢(shì)能模式。

（四種品牌打造模式）

何為品牌勢(shì)能？不同于物理學(xué)領(lǐng)域的勢(shì)能含義，經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域的品牌勢(shì)能就是消費(fèi)市場(chǎng)和用戶感受到一種相對(duì)品牌能量。王小博和李相如團(tuán)隊(duì)從學(xué)術(shù)高度的定義為：品牌勢(shì)能是指在品牌價(jià)值塑造過程中，基于消費(fèi)者對(duì)品牌認(rèn)知體驗(yàn)和期望之間的相對(duì)高差關(guān)系能量，即“相對(duì)價(jià)值高度”，側(cè)面反映出企業(yè)所擁有的品牌資產(chǎn)在消費(fèi)者心目中的品牌價(jià)值高低。品牌勢(shì)能越強(qiáng)，品牌在消費(fèi)者心目中享有的優(yōu)越感和競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)，對(duì)消費(fèi)者的購買影響力就越強(qiáng)。

過去一些只有強(qiáng)認(rèn)知、高端形象和好口碑的品牌，看似強(qiáng)大但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)方。處于豪華車檔次的沃爾沃、凱迪拉克和路虎都存在著品牌勢(shì)能問題，沃爾沃有著極強(qiáng)的安全認(rèn)知、凱迪拉克號(hào)稱“美國總統(tǒng)座駕”、路虎更是豪華SUV的代表品牌，它們都擁有高端形象但都無一例外地陷入了“打折促銷、不促不銷”的窘境中。動(dòng)輒降價(jià)二十萬、動(dòng)輒六折促銷的銷售常態(tài)，如何能與同樣處于二線豪華車陣營但品牌勢(shì)能強(qiáng)大長期需要加價(jià)才能購買的雷克薩斯進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)！海信電視和科龍、容聲冰箱都有著好的認(rèn)知、形象和口碑，但品牌勢(shì)能卻與小米電視、格力空調(diào)、卡薩帝冰箱相去甚遠(yuǎn)，近年來紛紛曝出業(yè)績大幅下滑的資訊。相較于阿道夫，寶潔旗下的潘婷、海飛絲、飄柔在品牌知名度、營銷投入、終端渠道等方面都是碾壓性的優(yōu)勢(shì)，為何阿道夫能擊敗一眾外資品牌成為如今的洗發(fā)水銷量之冠，更創(chuàng)下日銷3.28億元的銷售記錄呢？

王小博和李相如團(tuán)隊(duì)研究顯示，以華為、紅旗、李寧、理想、元?dú)馍?、三頓半、茶里和每日黑巧、瑪麗黛佳為代表的消費(fèi)品牌普遍僅需要3年左右時(shí)間，就能通過持續(xù)新營銷實(shí)現(xiàn)品類占領(lǐng)和品牌價(jià)值塑造。追根溯源我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，它們的發(fā)展軌跡凸顯了品牌勢(shì)能定律這一全新的中國品牌成長模式。在新消費(fèi)品牌的營銷中，普遍性的成功就在于主抓了品牌勢(shì)能打造這一全新的品牌模式，即是抓住了全新消費(fèi)環(huán)境下的市場(chǎng)營銷規(guī)律，在短時(shí)間內(nèi)使品牌迅速引爆并持續(xù)得到關(guān)注，而非品牌認(rèn)知和形象打造這一傳統(tǒng)品牌塑造手段。新消費(fèi)品牌普遍在前6個(gè)月黃金營銷窗口期，針對(duì)目標(biāo)人群建立強(qiáng)勢(shì)品牌感知和體驗(yàn)，進(jìn)行局部區(qū)域和髙勢(shì)能人群引爆，初步建立品牌勢(shì)能。在此基礎(chǔ)上，它們會(huì)緊緊抓住18個(gè)月的持續(xù)引爆營銷突破期，實(shí)現(xiàn)更為廣泛目標(biāo)人群的大面積引爆，讓品牌價(jià)值在潛在客戶和已有客戶感知體驗(yàn)中形成足夠的品牌勢(shì)能帶來大范圍的口碑裂變，形成更為持久的品牌勢(shì)能。與此同時(shí)通過后續(xù)36個(gè)月的引爆營銷，最終實(shí)現(xiàn)品類市場(chǎng)的完全占領(lǐng)，勢(shì)能達(dá)到巔峰成為目標(biāo)用戶心中不可替代的高勢(shì)能品牌。當(dāng)下新消費(fèi)品牌的群體性崛起，正是對(duì)于品牌勢(shì)能定律的完美印證，品牌勢(shì)能定律則體現(xiàn)了5G移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的品牌勢(shì)能衰減和增長定律以及品牌打造模式和戰(zhàn)略節(jié)奏。

而有著差異化認(rèn)知且耳熟能詳?shù)谋姸嗬献痔?hào)品牌，如海天、鵑城、菊樂、恒源祥、牛欄山、張小泉等卻面臨著銷量下滑問題。究其核心原因都是對(duì)品牌勢(shì)能的建設(shè)不足，難以在新時(shí)代贏得更多用戶選擇。

新時(shí)代如何通過品牌勢(shì)能打造強(qiáng)勢(shì)品牌

華為如何扛起中國品牌勢(shì)能模式大旗

在眾多新消費(fèi)案例中，最具代表性、公信力和國際影響力的品牌當(dāng)屬華為。

早期的華為手機(jī)有形象、有口碑、有認(rèn)知也有渠道，但因?yàn)槠放苿?shì)能問題銷量并不好。2015年，華為花費(fèi)八千萬買下《Dream it possible》歌曲的版權(quán)并交由歌后張靚穎翻唱，生動(dòng)演繹出“相信自己、敢于挑戰(zhàn)、追逐夢(mèng)想”的含義，引發(fā)國內(nèi)外眾多網(wǎng)友的一致好評(píng)和情感共鳴，為處于手機(jī)業(yè)務(wù)變革期的華為注入強(qiáng)大的品牌勢(shì)能。2016年4月，華為與徠卡建立戰(zhàn)略合作并發(fā)布P9手機(jī)，成為國產(chǎn)手機(jī)中首個(gè)能與iPhone、三星在性能方面媲美的高端手機(jī)。2016年7月，華為發(fā)布全球萬店計(jì)劃深度分銷至四五線城市，以熱銷效應(yīng)帶動(dòng)品牌勢(shì)能提升。2017年年初，任正非強(qiáng)調(diào)向小米學(xué)習(xí)營銷模式做好用戶運(yùn)營，用戶的互動(dòng)參與體驗(yàn)得到提升。2018年4月，華為P20手機(jī)在歐洲熱銷，成為國產(chǎn)手機(jī)中第一個(gè)在歐洲發(fā)達(dá)國家熱銷的手機(jī)品牌；時(shí)隔一個(gè)月，華為與保時(shí)捷推出聯(lián)名款MateRS的限量款手機(jī)，其藝術(shù)設(shè)計(jì)感的提升和國外的熱銷效應(yīng)帶動(dòng)了國人的民族自豪感，使得華為手機(jī)的品牌勢(shì)能不斷逼近iPhone，贏得眾多高端商務(wù)人士認(rèn)可。2018年年末，隨著“孟晚舟事件”和芯片封鎖事件的發(fā)生，華為相繼發(fā)布了“受傷的芭蕾舞腳趾”和“二戰(zhàn)戰(zhàn)損飛機(jī)”的磨難海報(bào)，以此表達(dá)堅(jiān)韌不屈的奮斗精神并與國人情緒和民族命運(yùn)相結(jié)合，進(jìn)而引爆品牌勢(shì)能成為國家品牌。

比音勒芬以品牌勢(shì)能打造中國輕奢品牌

從高爾夫服飾這一小眾市場(chǎng)起步的比音勒芬，卻在2023年一季度以10.79億元的營收和3億元凈利潤，創(chuàng)下了遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的銷售成績（營收同比增長33.31%和凈利潤同比增長41.36%）。更值得注意的是，在2011-2015年高爾夫行業(yè)下滑的4年里，比音勒芬依然保持著25.5%的營收復(fù)合增長率和29.1%的凈利潤增長率，成為中國服裝行業(yè)的輕奢品牌。

在比音勒芬剛成立的2003年，此時(shí)服裝行業(yè)普遍流行渠道為王和大規(guī)模廣告投放，但比音勒芬卻選擇了以精細(xì)產(chǎn)品和營銷體系建設(shè)品牌勢(shì)能的道路。精準(zhǔn)鎖定有著良好購買能力和社會(huì)地位的高爾夫人群并在品牌LOGO中體現(xiàn)，原料采購與奢侈品品牌共用供應(yīng)鏈，并邀請(qǐng)奢侈品牌、國際高爾夫品牌設(shè)計(jì)師進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，做實(shí)“中國唯一高爾夫品牌”的體驗(yàn)認(rèn)知，帶動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)小眾流行的高復(fù)購率和高客單價(jià)。2013年，比音勒芬成為中國高爾夫國家隊(duì)官方合作伙伴，將其品牌勢(shì)能提升到全新高度。

之后圍繞高端商務(wù)男士的日常需求，衍生出生活系列、時(shí)尚系列和專業(yè)系統(tǒng)三大產(chǎn)品線。以專業(yè)服飾為支點(diǎn)，以具備品牌相關(guān)性的休閑服飾進(jìn)行銷售拓展和營銷破圈，成為中國版的拉夫勞倫。2018年-2019年，比音勒芬相繼收購度假旅游服飾品牌威尼斯狂歡節(jié)并投資UR集團(tuán)進(jìn)入快時(shí)尚領(lǐng)域，以豐富的產(chǎn)品系列和獨(dú)立門店進(jìn)一步滿足高端人群的消費(fèi)體驗(yàn)，帶動(dòng)品牌勢(shì)能提升。

在營銷推廣層面，比音勒芬并沒有采取大打廣告建立品牌的方法，而是以終端門店形象打造、賽事推廣和主題營銷活動(dòng)的方式來不斷提升品牌勢(shì)能。在終端門店方面，圍繞機(jī)場(chǎng)和高鐵站建立品牌形象店并進(jìn)行陣地廣告投放，為品牌價(jià)值制造錨定效應(yīng)，提升品牌勢(shì)能和品牌曝光度；在品牌推廣方面，較少投放大眾媒體，更偏向在時(shí)尚雜志、央視高爾夫頻道等垂直媒體塑造專業(yè)度和價(jià)值感；在賽事推廣方面，比音勒芬慣用品牌賽事IP打造的方式來提升品牌勢(shì)能，如連續(xù)10年冠名高爾夫頻道“比音勒芬”鐵桿會(huì)，與郎酒·青花郎杯、中海紫神州半島隊(duì)際賽、翰林盃高爾夫精英賽等諸多賽事合作借勢(shì)。除此之外，比音勒芬更集中精力為VIP會(huì)員的做主題活動(dòng)，通過為顧客繪制漫畫、拍攝全家福和手工定制皮革等活動(dòng)方式提升會(huì)員的忠誠度和活躍度，始終拒絕以降價(jià)的方式來吸引非適宜用戶。

2018年，在比音勒芬成立15周年之際，聘請(qǐng)楊爍為品牌代言人并推出《只和自己比》的品牌宣傳片。在持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加大對(duì)“挑戰(zhàn)自我、永無止境”品牌精神的建設(shè)，深化消費(fèi)者對(duì)品牌的價(jià)值認(rèn)知和精神認(rèn)同，以全方位的品牌勢(shì)能提升引領(lǐng)品牌走出國門比肩全球。2023年，比音勒芬在成立20周年的慶典活動(dòng)上發(fā)布《創(chuàng)造你的傳奇》TVC，并首次在公開場(chǎng)合確立建立全球奢侈品集團(tuán)的目標(biāo)，以每年25.8%的高復(fù)合增速實(shí)現(xiàn)到2033年超300億元的雄心壯志。

結(jié)束語

以品牌認(rèn)知、品牌形象、品牌關(guān)系塑造品牌的傳統(tǒng)手段，并不能持續(xù)性地提升品牌勢(shì)能并滿足顧客對(duì)品牌的需求預(yù)期和價(jià)值感知，反而會(huì)使品牌陷入到認(rèn)知僵化和形象老化的危機(jī)中。沃爾沃長期以做實(shí)安全認(rèn)知為核心，錯(cuò)失了顧客對(duì)SUV車型和時(shí)尚外觀的需求預(yù)期，最終淪為二線品牌。與之相對(duì)應(yīng)的比亞迪，則在早期的負(fù)面認(rèn)知中通過“刀片電池技術(shù)”和大量融入中國龍紋的時(shí)尚外觀設(shè)計(jì)、融入中國古代建筑元素的豪華內(nèi)飾以及全方位的科技智能系統(tǒng)等，從技術(shù)、外觀、內(nèi)飾、系統(tǒng)和質(zhì)感等角度多維構(gòu)建國產(chǎn)新能源豪華汽車品牌勢(shì)能，成為能與特斯拉媲美的國家品牌，引得豐田、大眾等國際巨頭紛紛拜訪學(xué)習(xí)。在全要素競(jìng)爭(zhēng)的新時(shí)代里，單一的認(rèn)知要素、形象要素和體驗(yàn)要素都不足以豐富品牌價(jià)值、應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)并持續(xù)性提升品牌勢(shì)能，新時(shí)代的品牌打造之道需要向爆發(fā)性、增長性和溢價(jià)性更好的新消費(fèi)品牌看齊，以品牌勢(shì)能模式重新梳理品牌資產(chǎn)、重塑品牌價(jià)值認(rèn)知、構(gòu)建品牌價(jià)值體驗(yàn)，滿足并超越顧客對(duì)品牌的期望，通過持續(xù)性的品牌勢(shì)能提升來實(shí)現(xiàn)品類市場(chǎng)占領(lǐng)和消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)移，一舉突破低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)、品類限定、區(qū)域限定和銷售增長問題。如何具體應(yīng)用品牌勢(shì)能打造模式，我們將在后續(xù)的專欄文章中進(jìn)行闡述。（本文作者：百思特管理咨詢公司 王小博、李相如）

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