品牌變革大幕拉起，品牌模式進入全新時代

導語：據(jù)美國《財富》雜志報道，美國62%的企業(yè)壽命不超過5年，一般的跨國公司平均壽命為10-12年，縱使世界500強企業(yè)平均壽命40-42年，世界1000強企業(yè)平均壽命僅為30年。自1979年改革開放以來，中國企業(yè)開始走向市場化，中國市場經(jīng)濟快速發(fā)展，誕生了美的、海爾、長虹、TCL、老板電器、汾酒、春蘭、嘉陵摩托、娃哈哈、白云山等國內(nèi)最早一批品牌企業(yè)。自1995年進行WTO入世談判以來，金龍魚、伊利、蒙牛、農(nóng)夫山泉、喜之郎、格力、宗申摩托、三株口服液、修正、腦白金、秦池、思念等品牌相繼發(fā)展壯大起來。經(jīng)過近30-40年的市場競爭，中國品牌企業(yè)也正面臨著市場大重組、大變革的周期問題，亟需以新的品牌打造模式解決增長活化問題。

品牌模式進入全新時代

縱觀商業(yè)發(fā)展史與品牌戰(zhàn)略史，過往的中國企業(yè)和外資企業(yè)在進行品牌打造時相繼經(jīng)歷了品牌認知、品牌形象和品牌關(guān)系時代。在上世紀五十年代，品牌知名度和產(chǎn)品特性認知是核心競爭力，品牌的打造追求品牌認知度；到上世紀六十年代后，隨著知名品牌越來越多、產(chǎn)品同質(zhì)化問題日益嚴重，以萬寶路和哈撒威襯衫案例為代表的品牌形象塑造方法成為新的競爭方式，品牌的打造追求品牌聯(lián)想和品牌美譽度；自上世紀八十年代以后，美國進入品牌關(guān)系時代，品牌的打造追求品牌口碑與品牌滿意度。

而在中國近30年（從上世紀90年代至今）的市場經(jīng)濟運行過程中，每隔十年的品牌發(fā)展階段都能與美國的品牌認知、品牌形象和品牌關(guān)系時代相貼合。例如當年的“標王”秦池、樂百氏純凈水的“27層凈化”和康佳電視訴求“不閃的才是健康的”，都在追求品牌知名度和產(chǎn)品特性；隨后以大紅鷹、柒牌男裝和洋河酒業(yè)為代表的企業(yè)開始訴求“大紅鷹新時代的精神”“男人不止一面”“男人的情懷”，宣告中國進入品牌形象時代；自小米集團出版《參與感》一書，企業(yè)越來越注重用戶運營和體驗感打造，中國邁入品牌關(guān)系時代的幕布被徹底揭開。而到2016年后，伴隨著以華為、紅旗、比亞迪、理想、比音勒芬、大疆為代表的中國消費品牌崛起，宣告中國進入品牌勢能時代。原來眾多有著良好品牌認知、品牌形象和品牌口碑的傳統(tǒng)品牌大都陷入了低價競爭、有規(guī)模無利潤、有流量無效益的瓶頸期，原有的品牌打造方法無助于企業(yè)擺脫戰(zhàn)略困境，正面臨著品牌大變革的升級問題。新時代的品牌升級之道，需要從不同維度視角去看待不同類型的品牌打造模式！

缺乏品牌勢能，看似強大的品牌實則虛弱不堪

品牌有四種打造模式，以美國為代表的快消品打造模式追求知名度，歐洲流行的奢侈品打造模式追求美譽度，日本的耐消品打造模式追求滿意度。而中國市場足夠大、足夠縱深，可以容納各種模式，華為、李寧、紅旗等中國民族品牌崛起誕生中國獨有的品牌勢能模式。

（四種品牌打造模式）

何為品牌勢能？不同于物理學領(lǐng)域的勢能含義，經(jīng)濟學領(lǐng)域的品牌勢能就是消費市場和用戶感受到一種相對品牌能量。王小博和李相如團隊從學術(shù)高度的定義為：品牌勢能是指在品牌價值塑造過程中，基于消費者對品牌認知體驗和期望之間的相對高差關(guān)系能量，即“相對價值高度”，側(cè)面反映出企業(yè)所擁有的品牌資產(chǎn)在消費者心目中的品牌價值高低。品牌勢能越強，品牌在消費者心目中享有的優(yōu)越感和競爭力就越強，對消費者的購買影響力就越強。

過去一些只有強認知、高端形象和好口碑的品牌，看似強大但在市場競爭中處于弱勢方。處于豪華車檔次的沃爾沃、凱迪拉克和路虎都存在著品牌勢能問題，沃爾沃有著極強的安全認知、凱迪拉克號稱“美國總統(tǒng)座駕”、路虎更是豪華SUV的代表品牌，它們都擁有高端形象但都無一例外地陷入了“打折促銷、不促不銷”的窘境中。動輒降價二十萬、動輒六折促銷的銷售常態(tài)，如何能與同樣處于二線豪華車陣營但品牌勢能強大長期需要加價才能購買的雷克薩斯進行競爭！海信電視和科龍、容聲冰箱都有著好的認知、形象和口碑，但品牌勢能卻與小米電視、格力空調(diào)、卡薩帝冰箱相去甚遠，近年來紛紛曝出業(yè)績大幅下滑的資訊。相較于阿道夫，寶潔旗下的潘婷、海飛絲、飄柔在品牌知名度、營銷投入、終端渠道等方面都是碾壓性的優(yōu)勢，為何阿道夫能擊敗一眾外資品牌成為如今的洗發(fā)水銷量之冠，更創(chuàng)下日銷3.28億元的銷售記錄呢？

王小博和李相如團隊研究顯示，以華為、紅旗、李寧、理想、元氣森林、三頓半、茶里和每日黑巧、瑪麗黛佳為代表的消費品牌普遍僅需要3年左右時間，就能通過持續(xù)新營銷實現(xiàn)品類占領(lǐng)和品牌價值塑造。追根溯源我們會發(fā)現(xiàn)，它們的發(fā)展軌跡凸顯了品牌勢能定律這一全新的中國品牌成長模式。在新消費品牌的營銷中，普遍性的成功就在于主抓了品牌勢能打造這一全新的品牌模式，即是抓住了全新消費環(huán)境下的市場營銷規(guī)律，在短時間內(nèi)使品牌迅速引爆并持續(xù)得到關(guān)注，而非品牌認知和形象打造這一傳統(tǒng)品牌塑造手段。新消費品牌普遍在前6個月黃金營銷窗口期，針對目標人群建立強勢品牌感知和體驗，進行局部區(qū)域和髙勢能人群引爆，初步建立品牌勢能。在此基礎(chǔ)上，它們會緊緊抓住18個月的持續(xù)引爆營銷突破期，實現(xiàn)更為廣泛目標人群的大面積引爆，讓品牌價值在潛在客戶和已有客戶感知體驗中形成足夠的品牌勢能帶來大范圍的口碑裂變，形成更為持久的品牌勢能。與此同時通過后續(xù)36個月的引爆營銷，最終實現(xiàn)品類市場的完全占領(lǐng)，勢能達到巔峰成為目標用戶心中不可替代的高勢能品牌。當下新消費品牌的群體性崛起，正是對于品牌勢能定律的完美印證，品牌勢能定律則體現(xiàn)了5G移動互聯(lián)網(wǎng)時代的品牌勢能衰減和增長定律以及品牌打造模式和戰(zhàn)略節(jié)奏。

而有著差異化認知且耳熟能詳?shù)谋姸嗬献痔柶放?，如海天、鵑城、菊樂、恒源祥、牛欄山、張小泉等卻面臨著銷量下滑問題。究其核心原因都是對品牌勢能的建設(shè)不足，難以在新時代贏得更多用戶選擇。

新時代如何通過品牌勢能打造強勢品牌

華為如何扛起中國品牌勢能模式大旗

在眾多新消費案例中，最具代表性、公信力和國際影響力的品牌當屬華為。

早期的華為手機有形象、有口碑、有認知也有渠道，但因為品牌勢能問題銷量并不好。2015年，華為花費八千萬買下《Dream it possible》歌曲的版權(quán)并交由歌后張靚穎翻唱，生動演繹出“相信自己、敢于挑戰(zhàn)、追逐夢想”的含義，引發(fā)國內(nèi)外眾多網(wǎng)友的一致好評和情感共鳴，為處于手機業(yè)務變革期的華為注入強大的品牌勢能。2016年4月，華為與徠卡建立戰(zhàn)略合作并發(fā)布P9手機，成為國產(chǎn)手機中首個能與iPhone、三星在性能方面媲美的高端手機。2016年7月，華為發(fā)布全球萬店計劃深度分銷至四五線城市，以熱銷效應帶動品牌勢能提升。2017年年初，任正非強調(diào)向小米學習營銷模式做好用戶運營，用戶的互動參與體驗得到提升。2018年4月，華為P20手機在歐洲熱銷，成為國產(chǎn)手機中第一個在歐洲發(fā)達國家熱銷的手機品牌；時隔一個月，華為與保時捷推出聯(lián)名款MateRS的限量款手機，其藝術(shù)設(shè)計感的提升和國外的熱銷效應帶動了國人的民族自豪感，使得華為手機的品牌勢能不斷逼近iPhone，贏得眾多高端商務人士認可。2018年年末，隨著“孟晚舟事件”和芯片封鎖事件的發(fā)生，華為相繼發(fā)布了“受傷的芭蕾舞腳趾”和“二戰(zhàn)戰(zhàn)損飛機”的磨難海報，以此表達堅韌不屈的奮斗精神并與國人情緒和民族命運相結(jié)合，進而引爆品牌勢能成為國家品牌。

比音勒芬以品牌勢能打造中國輕奢品牌

從高爾夫服飾這一小眾市場起步的比音勒芬，卻在2023年一季度以10.79億元的營收和3億元凈利潤，創(chuàng)下了遠高于行業(yè)平均水平的銷售成績（營收同比增長33.31%和凈利潤同比增長41.36%）。更值得注意的是，在2011-2015年高爾夫行業(yè)下滑的4年里，比音勒芬依然保持著25.5%的營收復合增長率和29.1%的凈利潤增長率，成為中國服裝行業(yè)的輕奢品牌。

在比音勒芬剛成立的2003年，此時服裝行業(yè)普遍流行渠道為王和大規(guī)模廣告投放，但比音勒芬卻選擇了以精細產(chǎn)品和營銷體系建設(shè)品牌勢能的道路。精準鎖定有著良好購買能力和社會地位的高爾夫人群并在品牌LOGO中體現(xiàn)，原料采購與奢侈品品牌共用供應鏈，并邀請奢侈品牌、國際高爾夫品牌設(shè)計師進行產(chǎn)品設(shè)計，做實“中國唯一高爾夫品牌”的體驗認知，帶動品牌實現(xiàn)小眾流行的高復購率和高客單價。2013年，比音勒芬成為中國高爾夫國家隊官方合作伙伴，將其品牌勢能提升到全新高度。

之后圍繞高端商務男士的日常需求，衍生出生活系列、時尚系列和專業(yè)系統(tǒng)三大產(chǎn)品線。以專業(yè)服飾為支點，以具備品牌相關(guān)性的休閑服飾進行銷售拓展和營銷破圈，成為中國版的拉夫勞倫。2018年-2019年，比音勒芬相繼收購度假旅游服飾品牌威尼斯狂歡節(jié)并投資UR集團進入快時尚領(lǐng)域，以豐富的產(chǎn)品系列和獨立門店進一步滿足高端人群的消費體驗，帶動品牌勢能提升。

在營銷推廣層面，比音勒芬并沒有采取大打廣告建立品牌的方法，而是以終端門店形象打造、賽事推廣和主題營銷活動的方式來不斷提升品牌勢能。在終端門店方面，圍繞機場和高鐵站建立品牌形象店并進行陣地廣告投放，為品牌價值制造錨定效應，提升品牌勢能和品牌曝光度；在品牌推廣方面，較少投放大眾媒體，更偏向在時尚雜志、央視高爾夫頻道等垂直媒體塑造專業(yè)度和價值感；在賽事推廣方面，比音勒芬慣用品牌賽事IP打造的方式來提升品牌勢能，如連續(xù)10年冠名高爾夫頻道“比音勒芬”鐵桿會，與郎酒·青花郎杯、中海紫神州半島隊際賽、翰林盃高爾夫精英賽等諸多賽事合作借勢。除此之外，比音勒芬更集中精力為VIP會員的做主題活動，通過為顧客繪制漫畫、拍攝全家福和手工定制皮革等活動方式提升會員的忠誠度和活躍度，始終拒絕以降價的方式來吸引非適宜用戶。

2018年，在比音勒芬成立15周年之際，聘請楊爍為品牌代言人并推出《只和自己比》的品牌宣傳片。在持續(xù)提升產(chǎn)品質(zhì)量、服務質(zhì)量的基礎(chǔ)上，加大對“挑戰(zhàn)自我、永無止境”品牌精神的建設(shè)，深化消費者對品牌的價值認知和精神認同，以全方位的品牌勢能提升引領(lǐng)品牌走出國門比肩全球。2023年，比音勒芬在成立20周年的慶典活動上發(fā)布《創(chuàng)造你的傳奇》TVC，并首次在公開場合確立建立全球奢侈品集團的目標，以每年25.8%的高復合增速實現(xiàn)到2033年超300億元的雄心壯志。

結(jié)束語

以品牌認知、品牌形象、品牌關(guān)系塑造品牌的傳統(tǒng)手段，并不能持續(xù)性地提升品牌勢能并滿足顧客對品牌的需求預期和價值感知，反而會使品牌陷入到認知僵化和形象老化的危機中。沃爾沃長期以做實安全認知為核心，錯失了顧客對SUV車型和時尚外觀的需求預期，最終淪為二線品牌。與之相對應的比亞迪，則在早期的負面認知中通過“刀片電池技術(shù)”和大量融入中國龍紋的時尚外觀設(shè)計、融入中國古代建筑元素的豪華內(nèi)飾以及全方位的科技智能系統(tǒng)等，從技術(shù)、外觀、內(nèi)飾、系統(tǒng)和質(zhì)感等角度多維構(gòu)建國產(chǎn)新能源豪華汽車品牌勢能，成為能與特斯拉媲美的國家品牌，引得豐田、大眾等國際巨頭紛紛拜訪學習。在全要素競爭的新時代里，單一的認知要素、形象要素和體驗要素都不足以豐富品牌價值、應對市場競爭并持續(xù)性提升品牌勢能，新時代的品牌打造之道需要向爆發(fā)性、增長性和溢價性更好的新消費品牌看齊，以品牌勢能模式重新梳理品牌資產(chǎn)、重塑品牌價值認知、構(gòu)建品牌價值體驗，滿足并超越顧客對品牌的期望，通過持續(xù)性的品牌勢能提升來實現(xiàn)品類市場占領(lǐng)和消費偏好轉(zhuǎn)移，一舉突破低價競爭、品類限定、區(qū)域限定和銷售增長問題。如何具體應用品牌勢能打造模式，我們將在后續(xù)的專欄文章中進行闡述。（本文作者：百思特管理咨詢公司 王小博、李相如）

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