橫跨時(shí)代，大眾如何避免“柯達(dá)時(shí)刻”

前一段時(shí)間，馬斯克又來(lái)指點(diǎn)江山了。在社交媒體上他表示，傳統(tǒng)汽車公司即將迎來(lái)“柯達(dá)時(shí)刻”。其實(shí)這已經(jīng)不是柯達(dá)第一次躺槍了，每當(dāng)討論轉(zhuǎn)型的必要性時(shí)，柯達(dá)總會(huì)被拉出來(lái)“鞭尸”。在人們的印象中，正是這家企業(yè)的傲慢、安于現(xiàn)狀導(dǎo)致其錯(cuò)過(guò)了數(shù)字化時(shí)代，以至于被市場(chǎng)所淘汰。

但很多人不知道的是，世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)原型機(jī)就是柯達(dá)旗下的工程師發(fā)明的。這家企業(yè)曾投資數(shù)十億美元研發(fā)一系列數(shù)字化技術(shù)，甚至早在2001年就擁有了自己的圖片分享網(wǎng)站，當(dāng)時(shí)的扎克伯格還沒(méi)考進(jìn)哈佛，F(xiàn)acebook更是在3年后才面世。

(資料圖片僅供參考)

而這么一個(gè)擁有前瞻視角、勇于擁抱新事物、調(diào)動(dòng)充分資源投資新技術(shù)的業(yè)界巨頭，卻被時(shí)代無(wú)情地淘汰了。如果硬要以“馬后炮”的視角去分析，也許柯達(dá)的轉(zhuǎn)型是將新事物視作威脅進(jìn)行被動(dòng)轉(zhuǎn)型，而非視作機(jī)遇進(jìn)行主動(dòng)擁抱。這個(gè)道理，大眾集團(tuán)在更換了數(shù)任領(lǐng)導(dǎo)人之后才終于搞明白。

相比于前任迪斯不停地渲染危機(jī)感，大眾集團(tuán)現(xiàn)任CEO奧博穆是個(gè)更實(shí)際的人，他懂得如何更好地團(tuán)結(jié)、調(diào)動(dòng)集團(tuán)內(nèi)的力量，懂得利用合作的手段去擁抱新時(shí)代。從其上任后的工作表現(xiàn)看，大眾集團(tuán)的變化是巨大的、富有成效的。在轉(zhuǎn)型大框架和最終目標(biāo)上，奧博穆蕭規(guī)曹隨，而在具體轉(zhuǎn)型路徑和方式上則進(jìn)行了校準(zhǔn)。

在剛剛結(jié)束的慕尼黑車展上，大眾集團(tuán)詳細(xì)地展示了奧博穆接任一年以來(lái)的校準(zhǔn)成效和通往最終目標(biāo)的更多細(xì)節(jié)。通過(guò)這些，我們也許能看到一個(gè)更腳踏實(shí)地的大眾。

一、大眾集團(tuán)的變化

去年九月，迪斯黯然下課，奧博穆正式接任大眾集團(tuán)CEO。上任之初，他提出了“十點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃”作為集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略，分別是周期計(jì)劃、產(chǎn)品、中國(guó)市場(chǎng)、北美業(yè)務(wù)、Cariad、研發(fā)平臺(tái)與技術(shù)、電池和充電、出行服務(wù)、可持續(xù)性、資本市場(chǎng)。

此后，奧博穆和大眾集團(tuán)一直在圍繞這“十點(diǎn)行動(dòng)計(jì)劃”展開工作，本次慕尼黑車展也可以視作一年時(shí)間工作成果的集中展示。

☆從追求銷量到追求效率

以大眾集團(tuán)的體量來(lái)看，如何發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)將是轉(zhuǎn)型成功之路上的最大倚仗。早在2016年，大眾集團(tuán)就曾試圖改變變復(fù)雜的集團(tuán)流程，并強(qiáng)化各品牌間的協(xié)同效應(yīng)，其做法是把集團(tuán)業(yè)務(wù)線劃分為6個(gè)運(yùn)營(yíng)單位和中國(guó)地區(qū)。在奧博穆接任后，他進(jìn)一步引入了基于強(qiáng)大的品牌集群及跨品牌技術(shù)平臺(tái)的管理模式。

在他的劃分下，大眾集團(tuán)旗下誕生了四個(gè)品牌集群，分別是“核心”（以大眾品牌為首的量產(chǎn)品牌集群）、“進(jìn)取”（以?shī)W迪為首的高端品牌集群）、“運(yùn)動(dòng)豪華”（以保時(shí)捷為首的運(yùn)動(dòng)品牌集群）及“卡車”（卡車、客車品牌集群），同時(shí)通過(guò)人事任免，讓大眾品牌負(fù)責(zé)人同時(shí)負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)生產(chǎn)和采購(gòu)職能；奧迪品牌負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)市場(chǎng)和質(zhì)量職能；保時(shí)捷品牌負(fù)責(zé)人則負(fù)責(zé)研發(fā)和設(shè)計(jì)職能。

與此同時(shí)，他對(duì)集團(tuán)旗下各品牌制定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。值得注意的是，兩個(gè)轉(zhuǎn)型先鋒實(shí)體CARIAD和PowerCo也首次納入評(píng)估。這些品牌的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、銷售回報(bào)、凈現(xiàn)金流、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率和投資比例將列入考核，其管理層也被制定了激勵(lì)計(jì)劃。

今年6月，大眾集團(tuán)首次提出要改變以往“試圖通過(guò)銷量增長(zhǎng)來(lái)提高盈利”的戰(zhàn)略，而是將遵循“價(jià)值高于數(shù)量”原則提升集團(tuán)效率。此舉能更好的在競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈的全球市場(chǎng)中積累更充足的彈藥，來(lái)保證電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的正常推進(jìn)。

在此戰(zhàn)略下，各品牌都開啟了不同程度的瘦身。大眾品牌為例，目前大眾汽車品牌已經(jīng)推出了包括優(yōu)化并加快管理流程、提高研發(fā)和制造效率、優(yōu)化車型陣容、減少車型數(shù)量并進(jìn)一步提高產(chǎn)品品質(zhì)等一攬子計(jì)劃。其中在人事組織架構(gòu)方面，大眾汽車將設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室（PMO），并由前大眾中國(guó)CEO馮思翰負(fù)責(zé)。

從整體目標(biāo)來(lái)看，從2023年到2027年這段時(shí)間內(nèi)，大眾集團(tuán)年銷售額增長(zhǎng)預(yù)計(jì)達(dá)到5%至7%之間，到2030年集團(tuán)銷售回報(bào)率目標(biāo)為9%至11%。從各品牌來(lái)看，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們的銷售回報(bào)率水平將成為大眾集團(tuán)旗下各品牌的最低基準(zhǔn)目標(biāo)。

☆強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)

目前，大眾集團(tuán)在技術(shù)上共分為四個(gè)支柱——電池、充電和能源、平臺(tái)業(yè)務(wù)和零部件。上述四個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)展和成本規(guī)模效應(yīng)將是大眾集團(tuán)轉(zhuǎn)型成功與否的決定性因素。

在電池領(lǐng)域，大眾集團(tuán)的殺手锏是標(biāo)準(zhǔn)電芯。 2022年7月，大眾集團(tuán) 100%控股的子公司PowerCo正式成立。該公司的目標(biāo)是打造標(biāo)準(zhǔn)化的電池電芯設(shè)計(jì)，為集團(tuán)旗下80％以上的純電動(dòng)車型供貨，從而進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，提升成本優(yōu)勢(shì)。

“我們的電池有三種不同的化學(xué)成份。第一，是成本相對(duì)較低的磷酸鐵體系；第二，有鎳、錳含量更高的高性能電池，以支持跑車及豪華車型；以及將在2026年后逐漸成熟的鈉離子電池。這種多元化的電池化學(xué)組合不僅實(shí)現(xiàn)了高產(chǎn)量，還降低了復(fù)雜性，從而帶來(lái)了成本上的優(yōu)勢(shì)。”

談及大眾集團(tuán)的電池戰(zhàn)略，大眾汽車集團(tuán)管理董事會(huì)成員，集團(tuán)技術(shù)負(fù)責(zé)人Thomas Schmall如是說(shuō)道。但他也同樣表示，成立PowerCo不代表百分之百的依賴自產(chǎn)電芯，大眾集團(tuán)仍將繼續(xù)推進(jìn)和第三方供應(yīng)商以及合作伙伴的合作。

“對(duì)于大眾汽車來(lái)說(shuō)，重要的并不是由我們自己還是由我們的供應(yīng)商來(lái)建廠，重要的是所有這些工廠使用的是我們標(biāo)準(zhǔn)電芯的技術(shù)。今天在電芯領(lǐng)域面臨的主要挑戰(zhàn)之一，是有成百上千種不同的規(guī)格。有了標(biāo)準(zhǔn)電芯之后，我們就能夠讓電池開發(fā)以及后續(xù)汽車的開發(fā)變得更加簡(jiǎn)便。而且對(duì)于寧德時(shí)代等電池供應(yīng)商，他們也非常歡迎我們這種標(biāo)準(zhǔn)電芯的解決方案，因?yàn)檫^(guò)去他們針對(duì)每個(gè)車企客戶甚至是每個(gè)車型都要去開發(fā)和生產(chǎn)不同規(guī)格的電芯，現(xiàn)在是標(biāo)準(zhǔn)電芯，就有很好的投資優(yōu)勢(shì)?！?/p>

到2030年，大眾集團(tuán)電池需求量將超過(guò)450GWh，其中一半份額將由PowerCo來(lái)滿足。據(jù)Thomas Schmall介紹，得益于標(biāo)準(zhǔn)化電芯以及電池工廠自身的標(biāo)準(zhǔn)化，目前大眾投資建設(shè)的電池工廠，單位GWh的資本性支出較當(dāng)下行業(yè)水平領(lǐng)先30%。

在充電領(lǐng)域，目前大眾集團(tuán)正在北美、歐洲和中國(guó)推進(jìn)充電網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，預(yù)計(jì)到2025年，大眾將建成4萬(wàn)個(gè)以上大功率快充站。

在平臺(tái)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，自福特之后，來(lái)自印度的馬恒達(dá)（Mahindra）將成為又一家加盟MEB聯(lián)盟的巨頭汽車制造商。并通過(guò)此舉進(jìn)一步提升協(xié)同效應(yīng)，降低零部件采購(gòu)成本。

“未來(lái)，我們將為馬恒達(dá)提供兩類關(guān)鍵零部件：一個(gè)是電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)等 MEB 平臺(tái)部件，第二個(gè)是標(biāo)準(zhǔn)電芯。我們首先將向馬恒達(dá)供應(yīng)磷酸鐵體系的電池，鎳鈷錳電池也正在驗(yàn)證階段?！?/p>

在上述操作下，大眾集團(tuán)正在努力讓電動(dòng)車達(dá)到燃油車一樣的盈利水平?！皬恼麄€(gè)集團(tuán)的角度來(lái)說(shuō)，不同的品牌、不同的市場(chǎng)細(xì)分實(shí)現(xiàn)盈虧平衡的時(shí)間點(diǎn)是不一樣的。對(duì)于像奧迪、保時(shí)捷這樣的高端豪華品牌來(lái)說(shuō)，在短期內(nèi)就可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。但對(duì)于量產(chǎn)、特別是小型車型來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)品利潤(rùn)率較低，在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡需要更長(zhǎng)的時(shí)間?！盩homas Schmall表示。

☆注重合作

2019年6月，大眾汽車集團(tuán)成立了軟件部門Car.Software-Organisation，這也是如今CARIAD的前身。在大眾集團(tuán)前任CEO迪斯的規(guī)劃下，該公司成功的標(biāo)志性之一便是提升軟件自研率。根據(jù)他的目標(biāo)，2025年集團(tuán)車載軟件的自研率要從當(dāng)時(shí)的不足10%提升至60%。

這種想把未來(lái)話語(yǔ)權(quán)牢牢把控在手里的的目標(biāo)固然雄心勃勃，但同樣也過(guò)于激進(jìn)。此后，軟件開始自研的大眾集團(tuán)在ID.3、第八代高爾夫上接連碰壁。財(cái)報(bào)顯示，CARIAD在2022創(chuàng)造了21億歐元的營(yíng)業(yè)虧損，可E1.2軟件平臺(tái)、E2.0軟件平臺(tái)的研發(fā)進(jìn)度卻不及預(yù)期，這也直接導(dǎo)致奧迪Q6 e-tron、保時(shí)捷E-Macan、奧迪Artemis項(xiàng)目、大眾Trinity項(xiàng)目全部推后，就連賓利此前作出的“2030年停售燃油車”承諾也面臨著極大不確定性。

『Peter Bosch于6月1日起出任CARIAD首席執(zhí)行官』

與迪斯不同，奧博穆對(duì)高自研率這件事從來(lái)沒(méi)有執(zhí)念。上任之初他就公開表示：“我們不可能也不想自己開發(fā)所有的東西，我們需要合作伙伴?！贝撕蟛痪茫透鼡Q了CARIAD總部幾乎所有的高管，并開始尋求外部合作伙伴。

這種尋求外部合作的手段在中國(guó)體現(xiàn)的更為淋漓盡致。短短一年不到，CARIAD中國(guó)子公司分別與地平線、中科創(chuàng)達(dá)建立合作伙伴關(guān)系。此后大眾中國(guó)入股小鵬，并基于小鵬G9的E/E架構(gòu)平臺(tái)合作開發(fā)車型；與合資伙伴上汽集團(tuán)合作研發(fā)符合中國(guó)市場(chǎng)需求的PHEV技術(shù)。奧迪則直接強(qiáng)化與上汽集團(tuán)合作，利用后者平臺(tái)共同開發(fā)車型。

來(lái)中國(guó)尋求硬件技術(shù)，這在“絕不讓下一輛高爾夫誕生在中國(guó)”的迪斯而言或許是想都不敢想的。

☆指明方向——設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)

“電動(dòng)車時(shí)代來(lái)臨，當(dāng)傳統(tǒng)汽車所壟斷的各項(xiàng)指標(biāo)開始出現(xiàn)模糊，當(dāng)大排量發(fā)動(dòng)機(jī)不再成為門檻，性能車普及之時(shí)，大眾又該如何凸顯品牌優(yōu)勢(shì)？”在電動(dòng)化轉(zhuǎn)型初期，大眾集團(tuán)各高管曾在不同場(chǎng)合面臨過(guò)無(wú)數(shù)類似的提問(wèn)，但卻很難給出肯定的答復(fù)。而這也是困擾幾乎所有傳統(tǒng)豪強(qiáng)的統(tǒng)一性問(wèn)題。

對(duì)于大眾集團(tuán)來(lái)說(shuō)，解決這一問(wèn)題顯得尤為迫切，畢竟集團(tuán)旗下品牌如云，且其目標(biāo)是最終采用同一套硬件平臺(tái)、同一套軟件平臺(tái)、同一套標(biāo)準(zhǔn)化電芯。如果無(wú)法強(qiáng)調(diào)區(qū)隔，旗下各品牌極容易產(chǎn)生內(nèi)耗，遑論與外部競(jìng)爭(zhēng)了。

『大眾ID.GTI2024款 Concept』

在慕尼黑車展前夕的大眾之夜上，奧博穆給出了答案——設(shè)計(jì)。“車型設(shè)計(jì)是我們品牌能夠取得成功的最關(guān)鍵因素之一。各品牌都需要強(qiáng)烈的個(gè)性。我們優(yōu)化的設(shè)計(jì)原則旨在提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，并增強(qiáng)品牌的差異化，我們?cè)O(shè)計(jì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是進(jìn)一步開發(fā)大眾汽車集團(tuán)的成熟車型系列、電動(dòng)汽車技術(shù)燈塔項(xiàng)目和標(biāo)志性產(chǎn)品。”

『奧博穆（右）與毛邁?。ㄗ螅?/p>

其實(shí)在奧博穆接任大眾集團(tuán)CEO之初，進(jìn)行的第一批人事調(diào)整就是讓保時(shí)捷造型設(shè)計(jì)副總裁毛邁恪（Michael Mauer）兼任大眾汽車集團(tuán)設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人。為了強(qiáng)化設(shè)計(jì)原則的進(jìn)一步落實(shí)，集團(tuán)各品牌的設(shè)計(jì)職能在組織架構(gòu)上歸屬于技術(shù)開發(fā)部門，且各品牌的設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人將與其首席執(zhí)行官建立更為密切的聯(lián)系。

這種設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)的原則在大眾之夜以及隨后慕尼黑車展的大眾展臺(tái)上也得到了很好的詮釋。不論是將GTI的DNA融入電動(dòng)時(shí)代的設(shè)計(jì)原則的ID.GTI概念車，還是超越邊界，打破設(shè)計(jì)常規(guī)的CUPRA DarkRebel都證明了這一點(diǎn)。

“當(dāng)今時(shí)代，汽車品牌之間的傳統(tǒng)的差異化元素正在逐漸消失，其對(duì)于品牌差異化的重要性也逐漸被削弱?！泵~恪表示：“因此，設(shè)計(jì)作為一個(gè)品牌差異化的元素的重要性與日俱增。德國(guó)汽車工業(yè)在設(shè)計(jì)方面有著悠久的歷史和傳承。如今，我們也希望進(jìn)一步去凸顯設(shè)計(jì)這個(gè)品牌差異化的元素。”

『奧博穆與大眾集團(tuán)各品牌負(fù)責(zé)人』

在他看來(lái)，優(yōu)秀的設(shè)計(jì)不僅要在美學(xué)上有說(shuō)服力，從情感上引起人們的共鳴，還必須能夠支持品牌的定位和形象。特別是對(duì)于像大眾集團(tuán)這樣一個(gè)擁有眾多品牌的企業(yè)。成功的關(guān)鍵在于要把傳統(tǒng)和創(chuàng)新完美的結(jié)合在一起，這樣才能為客戶交付滿意的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的品牌體驗(yàn)。

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